Strateginen ajattelu - sidosryhmäajattelu

Strategia -sanaan liittyviä termejä ovat mm. merkittävä, tärkeä, ajanpeluu, pyramidihuijaus, sotatiede, temppu, rikossuunnitelma, toimintasuunnitelma jne. niitä voi [leveästi ajatellen] kutsua myös strategia -sanan synonyymeiksi.

Strategi =strategos [=lähtöisin antiikin Kreikasta n. 510 eaa.] tarkoittaa alkuperäiseltä ajatukseltaan armeijan johtamista.

Businessmaailmassa [liikkeenjohto] strategia tarkoittaa yrityksen tai julkisen palvelun toiminnan toteuttamiseen liittyvää strategiaa.

Pari ajatusta strategisesta ajattelusta. Timo Juhani Santalainen kauppatieteiden tohtori [KTT] ja valtiotieteen lisensiaatti [VTL], joka on erikoistunut tutkimaan organisaatioiden strategista johtamista määrittelee strategisen ajattelun seuraavasti [kirjassaan Strateginen ajattelu]: ”Strateginen ajattelu on näkemistä -yhtä aikaa moneen suuntaan. Se on kykyä nähdä ylhäältä alas ja tarkkailla kokonaisuuksia, alhaalta ylös ja ymmärtää liiketoiminnan syvällistä logiikkaa sekä sivulle ja ottaa oppia muilta. Se on myös taitoa katsoa taaksepäin ja hyödyntää hiljaista tietoa menneistä menestystarinoista sekä eteenpäin ja visioida tulevaisuutta. Kaiken tämän tavoitteena on oppia näkemään vielä kuviteltavissa olevan tulevaisuuden yli siten, että pystyy luomaan haluamansa tulevaisuuden.”

Santalainen toteaa myös: ”Yksi ainut strategiatyön raami ei enää riitä. Johtajien on mentävä tavanomaosta syvemmälle analysoidessaan organisaation tilanteita ja tehdessään tulevaisuutta rakentavia valintoja. Vahvan strategisen ajattelun avulla saavutetaan jäljittelemätöntä johtamisetua.”

Mielestäni strateginen ajattelu on, analysoitaessa organisaatiojohtamisen tilanteita ja tehtäessä tulevaisuutta rakentavia valintoja, ottanut koko lailla paljon ”sisällöllisiä” vaikutteita  sidosryhmäajattelusta, joka ponnistaa sidosryhmäteoriasta [Freeman 1984]. 

Sidosryhmäajattelulla [vapaasti ilmaisten] tarkoitetaan tapaa nähdä organisaation toiminta sidosryhmien aikeiden ja käsitteiden kautta, jolloin panostenhaltijat eli sidosryhmät ovat vuorovaikutuksessa organisaation kanssa ja tekevät näin sen toiminnan mahdolliseksi, jolloin mahdollistuu em. osapuolten käytännön vuoropuhelu ja tällöin yritysjohdon pitää toimia aktiivisena välittäjän yrityksen ja sen sidosryhmien välisessä vuorovaikutuksessa ja toisaalta olla välittäjänä yrityksen ja sen sidosryhmien välillä, jolloin saadaan yhdessä rakennettua kaikkia osapuolia mahdollisimman hyvin tyydyttävä toimintatapa … huh huh tulipa kompleksinen lause.  :)

Ja taas strategisella ajattelulla [joka mielestäni ei pohjaudu mihinkään yksittäiseen organisaatioteoriaan] tarkoitetaan kykyä tarkkailla toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia ja reagoida niihin nopeasti, siis päivittää jatkuvasti ajatusmaailmaa ja reagoida välittömästi muutoksiin.  :)

Noin niin kuin lopputulemana: ylipäätään johtajan on osattava organisoida asiat niin, että ne toimivat sujuvasti ja tuovat menestyksen – ajattelutavasta riippumatta.  :)

Pari ajatusta B2B markkinoinnista [Case -Mikon pääsy markkinoille]

Iso osa yrityksistä joutuu kilpailemaan markkinoilla, joilla pelaajia on paljon ja monentasoisia. Tällöin ei riitä, että tarjoaa ”lisää samaa lajia”. Siis vaikkapa Mikon menestys riippuu siitä, pystyykö hän tarjoamaan ”lisää jotain erilaista”.

Vertailevia markkinatutkimuksia on aina käytetty yleisesti liiketoiminnan apuvälineinä. Toki onkin erittäin tärkeää ymmärtää, miksi kuluttajat pitävät yhtä tuotetta/tuotemerkkiä toista parempana. Tämä on kuitenkin eri asia kuin se nykyisin yleistyvä tilanne, jossa yritykset tarttuvat innokkaasti jokaiseen uuteen trendiin; ei siksi, että ne olisivat täysin vakuuttuneita omasta kyvystään saada tuloksia juuri sen avulla, vaan siksi, että on olemassa olettamus – harhaksikin sitä voi kutsua – että juuri se johdattaa tavoitellun aarteen luo. Aarteita vain on valitettavan harvassa. 

Tätä nykyään on kuitenkin perinteisen markkinatutkimuksen tilalle tulossa ja tullutkin jo niin kutsuttu kilpailijaseuranta. Yritykset ovat toisin sanoen ryhtyneet vakoilemaan toisiaan. Kilpailijoista kerätty tieto antaa taatusti yritykselle hyvät mahdollisuudet tulevien vaaratilanteiden ennakoimiseen ja välttämiseen. Näin on myös Mikon tehtävä päästäkseen menestyväksi toimijaksi haluamalleen markkina-alueelleen. 

Useasti menestyminen on saavutettu eriyttämällä/eristämällä yksi liiketoiminnan aspekti, jolla kilpailijat eivät ole vielä tarjonneet kaikenkattavaa palvelua. Tämä edellyttää syvällistä tietoa alasta – ei pelkästään kilpailijoista, vaan myös aivan erityisesti kuluttajista sekä heidän tarpeistaan ja mieltymyksistään – kuluttajakäyttäytymisestä.

Kilpailuun keskittyminen – nyt me päihitämme ne! – vähentää suuresti mahdollisuuksia tilaisuuksien luomiseen. Kilpailu voi johtaa siihen, että jäädään kaikkien ulkopuolelle. Jatkuva ”hyökkääminen” ei ole ainoa keino kilpailuedun aikaansaamiseen. Liittoutuminen tarjoaa usein paremmat mahdollisuudet molempia osapuolia hyödyntäviin tuloksiin. Ja millä tahansa teolla, joka voi muuttaa potentiaalisen ystävän ikuiseksi viholliseksi, saattaa olla kauaskantoisia ja suorastaan tuhoisia seurauksia.

Mikon on opittava toimimaan suuremman sisäisen luottamuksen turvin. Hänen ei pidä ”hyökätä” pelkästään sivuun joutumisen pelosta. Hänen ei pidä ”hyökätä” siksi, että ”niin meillä on aina ollut tapana tehdä”. Mikon on opittava tarkkailemaan avoimin mielin markkinoita ja opeteltava hyödyntämään yrityksensä potentiaali heti tilaisuuden tullen. Tämä tarkoittaa sitä, että kaiken on oltava valmiina ennen kuin sitä tarvitaan, sen sijaan että jatkuvasti vahditaan kilpailijoita ja yritetään selvittää, mitä seuraavaksi tarvitaan. ”Odotellaan ja katsellaan” -asenne voi johtaa siihen, että ohikiitävät tilaisuudet pääsevät helposti karkaamaan tiehensä, ja sen jälkeen Mikko on väistämättä pakotettu seuraamaan markkinoita – pääsemättä koskaan edes kunnolla mukaan puhumattakaan siitä, että pääsisi johtamaan niitä.

Tällä en tarkoita, etteikö kilpailijoita tarvitsisi tarkkailla. En väitä, että olisi lakattava hankkimasta tietoja kilpailijoiden suunnitelmista tai seuraamasta, mitkä ovat heidän viimeisimmät keksintönsä omalla toiminta-alallani. En myöskään ehdota, että olisi luovuttava ennalta ehkäisevistä ”iskuista” oman markkina-asemansa turvaamiseksi.

Sen sijaan tarkoitan, että liian monet yritykset ovat nykyisin valmistautuneet ”noukkimaan” markkinoilta valta-asemaa käyttävien [markkinajohtajien] pöydiltä pudonneita murusia. Ne ovat valmistautuneet siihen, että antavat muiden tehdä raskaimman työn, suorittaa läpimurrot, luoda ja tuottaa vaikuttavia tuotteita, ja sitten ne toivovat hyötyvänsä hieman itsekin tekemällä jotain tästä johdettua ja sovinnaista.

Yleensä kannattaa liittoutua jonkin markkina-alueellaan toimivan alan ”markkinajohtajan”  kanssa ja pyrkiä etsimään omasta tuotevalikoimasta juuri se oikea tuote, joka sopii markkinoille ja liittotumiskumppanin tuotevalikoimaan niin, että Mikon tuote/tuotteet tukevat markkinajohtajan tuotteita ja päinvastoin --> kyseessä voisi olla vaikkapa komplementtituotteet/tuote, joka soveltuu hyvin kokonaisuuteen. Näin Mikko pääsee markkinoille ja voi miettiä koko ajan seuraavaa siirtoansa tuotteittensa ja tuotekehityksensä suhteen. 

"Pahinta nykyisyydessä on tulavaisuus." - Gustave Flaubert-