Kiinnostukseni tukia vallankäytön moninaisuutta ei ota laantuakseen. Toki, tätä ’ominaisuutta’ pidän pelkästään positiivisena – omasta näkökulmastani katsoen☺.
Olen kirjoittanut kirjassani [julkaistu 2025] VALLANKÄYTTÖ OSANA SIDOSRYHMÄKOMPEENSSIA -valta ei ole yksisuuntaista:
”Vallalla on ollut – kautta aikain – keskeinen merkitys yhteiskunnassa. Se liitetään luontaisena toimintana kaikkeen yhteiskunnan ja/tai yhteiskunnalliseen toimintaan. Valta ei liity pelkästään konkreettisiin päätöksentekotilanteisiin tai niiden estämiseen. Vallankäyttöä ilmentää asiantila; jossa vallankäyttö muokkaa [mahdollistaa] ihmisten toiveita ja tarpeita. Vallankäyttäjä puolestaan on lähes poikkeuksetta [useasti] oman yhteisönsä jäsen.
Vallankäyttäjää pidetään [yleensä] rationaalisena, jolloin valta ja vastuu ovat tasapainossa. Arjessa vallankäyttäjiä kumminkin kritisoidaan useasti ja niin pitääkin kritisoida. Tyypillisesti kun vallankäyttäjä on `joku ́ meistä –> antaa se vallankäyttäjälle toiminta-alustan. Anonyymivallan kyseessä ollessa, pääsee se piiloutumaan, jolloin kritisointi ei ole samalla tavalla mahdollista –> vallasta muodostuu `kielletty hedelmä ́ tabu, josta ei paljon huudella.
Vallan sokaistessa muuttaa se vallankäyttäjää, oletettavasti kielteisenpään suuntaan, samalla vallankäyttäjän havainnointikyky `ohenee ́. Vallankäyttäjä alkaa nähdä `vallattomat ́ itseään vähempiarvoisena, pienempinä ja heikompina, ja samalla kasvaa houkutus epärehellisyyteen. On ilmeistä, että vallankäyttäjän `aivonystyröissä ́ syntyy ajatus –> kaikki ihmiset ihmisarvoltaan eivät olekaan tasa-arvoisia, varsinkaan vallan määrän suhteen. Valta ilman vastuuta saattaa johtaa kohtalokkaisiin seurauksiin. Valta turmelee, valta vääristää, kuulosta hyvin tutulta `kliseeltä ́ varsinkin nykymaailman diktatuurissa.”
’Valta-kiinnostusmatriisini’ vie minut tutkimaan nelikenttämallia. Nelikenttämallin taustalla on useampia tutkijoita. Heistä mainittakoon mm:
A.L. Mendelow teos: [1981] ̈Environmental Scanning – The Impact of theStakeholder Concept ̈ ja [1991] ”Sakeholder Mapping ̈ [konferenssipaperi/artikkeli].
G. Johansson & K. Scholes teos: [1999] ̈Exploring Corporate Straegy ̈.
C. Eden & F. Ackerman teos: [1998] ̈Making Srategy. The Jorney of Strategic Management ̈.
Tutustun tässä tarkemmin Mendelow’s Matrix’iaan, joka tunnetaan myös nimellä Mendelow’n sidosryhmämatriisi/vallan ja kiinnostuksen nelikenttä.
Kyseessä on työkalu sidosryhmien analysointiin ja ryhmitelyyn. Kyseinen mariisi jakaa sidosryhmät neljään kentään periaatteella; kuinka paljon vallalla on vaikutusmahdollisuuksia ja kuinka kiinnostavia ne ovat [vaikutus, noteeraus].
Matriisin neljä kenttää ja toimintastrategiaa/toimintaympäristöä [kuva yllä]:
A) Matala valta, matala kiinnostus→Minimal Effort/seuranta ja minimiponnistus→sidosryhmät, joilla on asiaan vain vähän kosketuspintaa tai vaikutusta. Strategia: tilannetta tarkkaillaan kevyesti ilman suuria viestintäresursseja, mutta seurataan muutoksia heidän asemassaan ja/tai mielenkiinnossaan.
B) Matala valta, korkea kiinnostus→Keep Informed/informoituna pitäminen→loppukäyttäjät, alempi henkilöstö, asukasryhmät, jotka välittävät lopputuloksesta, mutta joilla ei ole muodollista päätösvaltaa. Strategia: jaetaan säännöllisesti päivityksiä avoimuuden varmistamiseksi, jotta heistä saadaan tarvittaessa myönteisiä puolestapuhujia.
C) Korkea valta, matala kiinnostus→Keep Satisfield/tyytyväisenä pitäminen→viranomaiset, rahoittajat ja/tai ylin johto, joka ei puutu arjentoimintaan, mutta joilla on valta pysäyttää tai muuttaa suuntaa. Strategia: annetaan riittävästi tietoa luottamauksen ylläpitämiseksi, muuta heitä ei saa ’hukuttaa’ liikaan yksityiskohtaiseen tietoon.
D) Korkea valta, korkea kiinnostus → Key Players=Manage Closely/aktiivinen ohjaus ja yheistyö → yrityksen/projektin avainhenkilöt, primaarit omistajat ja päättäjät. Strategia: jatkuva yhteistyö, heidät pidetään ajan tasalla ja heitä osallistetaan päätöksentekoon.
Elikkä, nelikenttämalliin perustuva ajattelu pohjautuu yhdysvaltalaiseen sidosryhmätutkimukseen ja pitkälti Aubrey Mendelow’n työpanokseen. Nykykäytännön muotoon se on ’hioutunut’ 1990-luvun strategisen johtamisen ja projektihallinnan asiantuntijoiden hienosäätönä ja viimeistelemänä.
